Marie-France TINLAND

L’évolution de l’encadrement administratif des projets de recherche

Au cours des dernières décennies, la stratégie nationale de conduite de la recherche vise à regrouper les unités de recherche en grandes Unité Mixte de Recherche (UMR).

La modernisation du pilotage de la recherche s’est accompagnée d’une montée en puissance progressive des financements sur projet au lieu de financements sur subventions d’Etat, notamment depuis la création en 2005 de l’Agence Nationale pour la Recherche (ANR), en cohérence avec les priorités thématiques. Ainsi, lacproportion subventions d’Etat/financements sur projet, est passée de 80/20 enc2007, à l’exacte proportion inverse aujourd’hui (1).

On a voulu s’inspirer du modèle américain en en empruntant seulement certains aspects. Ce faisant, la relative cohérence du modèle initial a parfois été perdue. La recherche s’organise en partenariats avec les universités. Les organismes publics (CNRS, Inserm) ont défini des priorités de recherche thématisées, comme celle sur le cancer, en plus de leur mission de recherche fondamentale.

Un nouveau système d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur a vu le jour avec la création de l’Agence Nationale pour l’Evaluation de la Recherche

et de l’Enseignement Supérieur (AERES) en 2006, remplacée par le Haut Conseil de l’Evaluation de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur (HCERES) en 2013.

Une autre évolution importante de ces dernières années, est une forte incitation au dépôt de brevets et à la création de jeunes entreprises innovantes. Couplé au choix du mode de financement sur projet à durée déterminée (ANR, européen, etc.), ceci pose, au passage, la question de la préservation de l’équilibre nécessaire entre recherche fondamentale et recherche appliquée.

Le point ici est que cela a créé une multitudes de procédures en amont, organismes-dépendants (ANR, Europe, État, Région, Département, Ville, industriels, etc.) et bien-sûr en aval (rapport, justifications, etc.)

Le CRCM

Le Centre de Recherche en Cancérologie de Marseille (CRCM) est une grande UMR qui a atteint aujourd’hui un effectif de plus de 450 personnes. Son organisation particulière en fait « un objet » particulier à administrer. Pour rappel, son personnel est réparti en 20 équipes de recherche, 18 plateformes scientifiques et 3 services communs dédiés à la recherche qui travaillent en étroite collaboration avec les équipes cliniques de l’Institut Paoli Calmettes (IPC). Il est réparti sur 3 sites géographiques (IPC, Campus de Luminy et Campus Timone), et sous la tutelle de 4 organismes (Inserm, IPC, Aix Marseille Université et CNRS).

Son budget annuel moyen est de 8 M€ réparti sur plus de 180 lignes budgétaires différentes.

L’administration de la recherche au quotidien

Les fonctions supports  de l’administration d’une UMR n’ont pas vraiment changé. Elles concernent l’ensemble des activités qui assurent la continuité et le bon fonctionnement de la recherche au quotidien :

• Systèmes d’informations : l’ensemble des outils et moyens pour collecter, stocker et traiter l’information (architecture, logiciels, réseaux, etc.)
• Services généraux : gestion du courrier, des bâtiments et/ou des locaux techniques, sécurité, etc.
• Ressources humaines (RH) : la gestion des carrières et la gestion des salariés (paye, droit du travail, plan de formation, etc.)
• Communication : amélioration de « l’image » de l’unité par différents moyens (site internet, réseaux sociaux, etc.)
• Finances: gestion des crédits publics
• Achats : approvisionnement des articles nécessaires à la recherche
• Juridiques : faciliter et fluidifier, conseils, etc. ont été optimisées pour améliorer le soutien aux activités de recherche et permettre aux chercheurs d’avoir un environnement optimal.

Le but est d’offrir la meilleur qualité de service aux chercheurs en simplifiant les contraintes de gestion par la mise en place d’outils informatiques par les tutelles, les fonctions Finances et RH  mobilisant le plus de moyens humains aujourd’hui.

Les missions du secrétaire général au CRCM

Les deux missions principales sont :

1. Assurer le pilotage administratif de l’UMR dans tous ses aspects dans un environnement multi-tutelles et multi-sites.
2. Faire le lien entre la direction du CRCM, les différents services des tutelles et le personnel du centre et veiller, à partir de la réglementation existante, à la conformité des méthodes utilisées.

Le statut particulier du CRCM ( multi-tutelles et multi-sites) a conduit le service administratif à passer d’un fonctionnement « en silo » (un agent, un organisme) à un fonctionnement par portefeuille d’équipes (un agent, plusieurs équipes composées de personnels de différentes tutelles). Ceci a permis de développer la rigueur et la polyvalence des agents avec comme conséquences bénéfiques, l’entraide et la possibilité d’assurer une réelle continuité de service.

La pratique de la recherche a toujours vu « s’affronter » le caractère exubérant, enthousiaste et parfois imprévisible des actions du chercheur avec le nécessaire sérieux, prévisible et vérifiable de celui qui finance celle-ci avec l’argent des contribuables. La question, objet d’incessants arbitrages depuis le tout début de la recherche organisée est : où placer le curseur entre le chercheur et le comptable ? De ce fait, le souhait initial de simplification s’est parfois transformé, du fait du mouvement de balancier entre trop et pas assez, en un excès de bureaucratie, encore une fois exacerbé du fait du statut particulier du CRCM (multi-tutelles). Un seul exemple : quatre logiciels de gestion comptables différents, presque un par tutelle, sans passerelle entre eux.

Les chercheurs ne sont pas des juristes, spécialistes des marchés et de la réglementation. Le rôle du secrétaire général assisté de son équipe est donc, au quotidien, de :

• Apporter en amont  les conseils pertinents dans notamment les demandes de dépôt d’appel d’offres au niveau budgétaire et ressources humaines
• Prendre en charge des procédures réglementaires pour le compte des chercheurs

Pour cela deux moyens principaux :

• Informer : communiquer dans un souci de clarté, de cohérence et de transparence
• Proposer un interlocuteur unique du Service administratif (un seul gestionnaire ) qui assurera l’interface entre tous les acteurs (unité, équipes, tutelles, fournisseurs, …) permettant ainsi un suivi de qualité

(1) Hors salaire des statutaires